房企“三字經”

發布時間：2017-5-3

三明白：想明白、畫明白、干明白
一個項目（一塊地）做什么產品，需要定策。理論上，一塊地可多有種方案。開發商要做的，就是找到可實現價值最大化的產品方案。這一過程，我們稱之為“解碼”。
只有先想明白做什么，才能避免方案變來變去。否則，變更肯定很多。而變更多，成本控制肯定就難，即使你把萬科的《設計變更管理規程》及相關指引都拿來用，也很難把成本控制在容許范圍內。開發商經常抱怨設計人員笨、廢、傻，其實應該反思自己是否想明白了。如果自己都沒想明白做什么，還指望設計單位畫明白，幾乎不可能。
想明白到底做什么產品后，接著要做的就是讓設計單位畫圖了。此階段，開發商一定要高度重視設計任務書及設計要求，要清楚描述自己到底要什么。雖然道理很簡單，可有些開發商就是做不到——用十幾頁的設計要求，花費幾百萬的設計費，畫出幾十億貨值的圖紙的開發商比比皆是。正因如此，絕大多數一線品牌房企都在推行產品標準化，目的不僅僅是降低設計費用，主要還是預防設計變更，提高開發效率。如此，在項目開發過程中的任一時點，公司都能隨時知道項目的成本、利潤、年化收益率等，此謂“干明白”。
不只是項目，企業發展亦如此：首先在戰略層面，要想明白做什么、不做什么；然后在策略層面，要繪制出清晰、可行的路線圖——也就是“畫明白”。只要想明白、畫明白了，在輔以必要的運營管理及績效考核，就能做到干明白——任一時點，公司都能隨時知道公司的財務指標表現。
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三對：選對城市、買對地、做對產品
在蘭德咨詢舉辦的第五屆房地產產品線專題研討會上，旭輝集團董事長林中先生首次將房企戰略概括為“三對”，即選對城市，買對地，做對產品。
顧名思義，所謂選對城市，就是要選對適合的城市。有必要提醒的是，適合的城市是適合企業實際情況的城市，不一定都是一二線城市。如果你在三四線城市，一二線城市雖然好，但未必適合你；你要做的，是想明白如何在三四線城市做好。
如何選對城市？盡量不要憑感覺，最好要有選擇工具。萬科有城市PIE投資模型，我們有個“城市漏斗模型”。
拿錢買地看似容易，其實很難，現實中拿錯地的企業很多很多，只不過都不愿說罷了。關于選地，龍湖有個“城市地圖”模型，我們有個“選地模型”。
至于做對產品，前面的“三明白”已說了，再重復一遍：在不同方案中找到可實現價值最大化的產品方案。在選擇產品方案時，中海、融創都有獨到方法，我們也有個挺好用的“產品適宜性評測模型”。  
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三本：資金、產品、人員
影響企業發展的自身因素有很多，但歸根溯本，最主要的應是資金、產品和人員?？赡苡腥藭?，“為什么沒有土地？土地和資金是兩大根本啊?！痹掚m這么說，但事實上，房企業績增長的邏輯通常是，有錢就能買地，有地就有貨值，有貨值就有銷售額。關鍵問題是，在哪兒買地，買什么地，地價多少，是自己買還是聯合拿，這些基本屬于經驗、能力問題，不是根本問題，根本問題還是是否有錢，有多少錢。
即使有同樣多的資金，或者同一塊地由不同企業操盤，為什么有的賣得快，有的賣得慢？為什么有的溢價高，有的溢價低？為什么有的既賣得快、又溢價高，而有的賣得慢，還不賺錢？歸根溯本，是產品競爭力高低問題。無論什么時候，企業都要切記：產品永遠是企業生存發展的根本，正所謂“產品守正，營銷出奇”。
人員永遠是企業最核心的競爭要素。這一點，不必過多解釋。需要強調的是，大量事實證明，僅靠高薪挖幾個標桿房企的人，而不提高整個團隊的專業能力，是不能解決根本問題的。同樣的道理，即使被挖走很多人，只要育才成才機制在，對企業業務無大礙。這也是為中海地產的人被“挖不盡”的主因。人員問題，說到底，機制是根本。
可能有人說，企業文化、價值觀才是企業之本。是的。但個人堅定地認為，業績才是企業之本——脫離業績談文化，基本就是“理想很豐滿，現實很骨感”的思想家作派。
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三力：資本力、產品力、執行力
與房企“三本”（資金、產品和人員）相應的是，房企的核心競爭力有“三力”（不同企業的核心力不同），分別是資本力、產品力和執行力。其中，資本力包括融資能力、投資能力和現金流管理能力，產品力包括產品創新能力和標準化復制能力，而創新能力又包括單一產品創新（項目設計創新）能力、產品線創新和微創新能力。
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三個導向
（1）市場導向下的客戶導向。這個，就不解釋了。
（2）戰略導向下的財務及現金流導向。
是機會導向，還是戰略導向，這是個無需過多解釋的問題。只說兩句。第一，從來沒有二選一，從來都是戰略和機會二合一，只是誰主導而已。第二，有戰略總比沒有好，早有總比晚有好，找咨詢機構總比資金摸索好。
那么，在戰略主導下，什么又是指引企業發展的指針呢？只要別忘記企業是追求收益最大化的經濟組織，企業所有的經營活動又最終體現為財務表現（三張表），而房企的所有經營活動又必須圍繞現金流轉——很顯然，肯定是財務及現金流導向。
（3）產品導向下的利潤導向。
為什么是產品導向？前面已說過了。在產品導向下，有的企業追求高周轉，有的企業追求高溢價，或兩者兼具。如果跳出單項目思維，從企業全局高度看，其實追求高周轉也是為了高收益（房企收益率是利潤率、周轉率、杠桿率“三率”連乘的結果）。而且，不追求利潤的產品主義，是不可能持久的。
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三率
房地產開發無論多么復雜，目的都是通過投資，實現投資收益最大化。我們姑且把“收益”僅理解為賺取多少錢.那么，如何實現投資收益最大化呢？其實就是一個盈利模型，或破解一個公式：M=S×f 。其中，M是指投資收益（Money），S是指銷售額或開發規模，可理解為規模，f是指收益率。
實現M最大化有兩條途徑：一是做大S，即做大規模；二是提高f，即做優做強。
S（規模）是客觀存在，主要取決于企業規?；档拇笮?。S值是100億或100萬平方米和1000億或1000萬平方米，因為基值不一樣，所以很難類比。中小企業的盈利水平很難追趕上萬科、中海、恒大等，主要原因就是S基值不一樣。在較小S值的情況下，要追上升值超過起步更早、規模更大的企業，就像跑步一樣，只有跑得更快，盡快做大S值。
房地產開發的收益率f其實不是利潤率，而是利潤率、周轉率和杠桿率 “三率”連乘的結果。即f=f1×f2×f3 ，其中f1是利潤率，f2是周轉率，f3是杠桿率。要提高f，就要提高 f1、f2和f3。
提高利潤率f1的措施無非有二。一是“控”，即壓縮控制成本費用，二是“提”，即提高溢價。要提高周轉率f2，只有一個辦法，就是一定要快。要提高杠桿率f3，就是想辦法抬高投資杠桿倍數，比如提高負債率，合作開發，做杠桿倍數較高的舊改、小鎮等聯動開發項目等。
事實證明，即使利潤率f1相同，如果周轉率f2和杠桿率f3不一樣，收益率f會相差較大，甚至有幾倍只差。比如一個項目，利潤率f1都是10%，A房企的周轉率f2和杠桿率f3分別是0.5和2.5倍，B房企的周轉率f2和杠桿率f3分別是0.25和1.5倍。那么，“三率”連乘后，A房企的年化收益率f為12.5%，B房企為3.75% ——相差3.3倍。如果按股東資本金計劃，相差會更大。
隨著競爭越來越激烈，利潤率f1大約每年以一個百分點的速度在持續下滑。這就是為何近年來絕大多數房企都轉向高周轉（提高周轉率f2）和高杠桿（提高杠桿率f3）的根本原因。
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三個平衡
無論是企業發展，還是項目開發，某種意義上說，都是協調均衡的藝術。就像人體骨骼、神經系統一樣，失調者，可能半身不遂，協調者則優美矯健。
在戰略層面，房企一定要把握好三個平衡。一是在企業增長方式上，要平衡好規模速度與質量效益的關系，要明確主次關系，以及如何兼顧。
二是要平衡好債務風險和周轉速度的關系。具體地說，就是要平衡好負債率和周轉率的關系。對房企來說，負債率高并不可怕，可怕的是一直居高不下，更可怕的是周轉率不高。反之，只要周轉率高，負債率高并不可怕。至于如何平衡好兩者關系，不同企業及不同發展階段都不一樣，比較復雜，在此不做展開。
再稍微延伸一下的話，算上銷售額，其實“銷售額-債務風險-周轉效率”構成了房企業績的黃金三角，我們稱之為三位一體業績體系。
三是在戰略層面上，如果是上市房企，還要平衡好資產和市值的關系。
當然，經營層面的平衡關系就更多了，比如要把握好長短線項目的平衡，高周轉和高溢價的平衡，住商協同的平衡，等等。因不屬于戰略層面，再次不再一一展開。
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三個比例
僅就產品結構而言，多項目開發的企業一定要做好產品結構謀劃。具體來說，要基于未來市場及產品趨勢，根據公司現金流狀況，設定好不同階段、不同年度的三個比例。一是住商比，二是住宅產品中不同檔次產品的具體占比，三是商用產品中的持售比（持有與銷售的比例）。
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三個標準化
在戰略層面，房企要圍繞三個方面構建公司的標準化體系。
一是產品標準化。推行產品線開發的戰略意義很多，見下圖。簡單來說，產品標準化，也只要產品標準化，才能從根本上降低成本費用，從根本上提高效率和效益。二是管理標準化，三是運營和現金流標準化。